Denken in problemen in plaats van in oplossingen

Wouter Hart, auteur van ‘De Oplossingenmachine’ nam aansluitend aan de ALV de aanwezigen mee in een kritische analyse van de menselijke en organisatorische neiging om te snel naar kant-en-klare oplossingen te grijpen.

Hart beschreef dit patroon als de ‘oplossingenmachine’, een mechanisme dat weliswaar houvast lijkt te bieden, maar in werkelijkheid het oorspronkelijke, spannende vraagstuk en de diepere bedoeling uit beeld doet verdwijnen. Volgens Hart leidt deze reflex tot een cultuur van volgzaamheid, tegengestelde belangen en het wegnemen van verantwoordelijkheid. Aan de hand van persoonlijke anekdotes en voorbeelden uit het bedrijfsleven liet hij zien dat vitaliteit en leervermogen juist ontstaan wanneer mensen gezamenlijk het probleem doorleven in plaats van het direct te willen oplossen. Zijn centrale oproep was dan ook om niet de oplossing te geven, maar het probleem, zodat individuen worden uitgenodigd hun eigen kompas te activeren en een professionele leercultuur te ontwikkelen.

Vijf schuifjes

Hart ging vervolgens in op de complexiteit van het implementeren van zelfsturende teams. Hij wees op de spanning tussen het verlenen van autonomie en het bieden van sturing, en bekritiseerde organisaties die succesvolle modellen simpelweg kopiëren zonder het oorspronkelijke vraagstuk van hun medewerkers echt goed te begrijpen. Dit leidt vaak tot teams die niet de volwassenheid of ondersteuning hebben om hun verantwoordelijkheid te dragen. Om dit te voorkomen introduceerde hij een model met vijf schuifjes, waarmee kaders en ondersteuning flexibel kunnen worden aangepast aan de situatie. Daarbij benadrukte hij dat een gedeelde visie het belangrijkste controlemechanisme vormt en dat het uiteindelijke doel ligt in het ontwikkelen van psychologisch eigenaarschap, zodat individuen regie houden over hun eigen leerproces en ontwikkeling.

Eerst het waarom

In zijn analyse van leiderschap en communicatie verwees Hart naar een aangepaste versie van Simon Sinek’s Golden Circle. Hij betoogde dat organisaties en leiders altijd moeten beginnen bij het ‘waarom’, dat vervolgens doorwerkt naar het ‘hoe’ en pas daarna naar het ‘wat’. Zijn kritiek was dat veel organisaties, met name in de zorg en het onderwijs, verstrikt raken in het ‘wat’ en daardoor hun oorspronkelijke doel en visie uit het oog verliezen. Hart stelde dat effectief leiderschap de juiste volgorde moet bewaken: van het ‘waarom’ via de visie naar de mogelijkheden.

Ook pleitte hij voor een fundamentele verschuiving in hoe we naar organisaties en interne controle kijken. Een organisatie moet volgens hem primair worden gezien als een narratief perspectief, waarbij de interne dialoog prioriteit geeft aan het waarom, gevolgd door het hoe en pas daarna aan het wat. In dat licht moet ook de rol van de auditor worden herzien: niet langer als controleur, maar als toehoorder die beoordeelt of medewerkers hun handelen kunnen verbinden aan de gezamenlijke visie.

Aan einde van de bijeenkomst kregen de deelnemers de gelegenheid om in kleine groepjes hun eigen praktijkervaringen te delen en te verbinden met de inzichten van Hart. Na deze korte, interactieve uitwisseling werd het gesprek vervolgens in een meer informele sfeer voortgezet tijdens de lunch.