Onvrijwillig – lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders

Eens in de zoveel jaar komt er een boek uit waarvan je denkt: iedereen in de wereld van bestuur en toezicht zou dit moeten lezen. Dat is ook het geval met ‘Onvrijwillig – lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders’ (P. Wijnsma, H. Pelzer en M. Milz, Mediawerf 2020). De auteurs onderzoeken op basis van zo’n 70 interviews met bestuurders en toezichthouders uit onderwijs, zorg en woningcorporaties wat een (meer of minder) gedwongen vertrek van bestuurders betekent. De auteurs weten van de hoed en de rand en zijn allen verbonden aan Governance Support, dat al jaren adviseert op het gebied van corporate governance.

Deze recensie is geschreven door Marcel L. Bos.

Met een toegankelijke schrijfstijl, schema’s, treffende citaten en de nodige methodologische voorbehouden zetten de auteurs hun bevindingen helder op een rij. Het eerste deel behandelt het perspectief van bestuurders die moesten vertrekken. Het tweede deel kijkt vanuit de blikrichting van toezichthouders. Elk deel kent een paar intermezzo’s met concrete handreikingen over bijvoorbeeld crisiscommunicatie, het vinden van een nieuwe functie na gedwongen vertrek, de rechtspositie van bestuurders en over de werkgeversrol van Raden van Toezicht.

De verdienste van dit boek is dat – bij mijn weten – voor de eerste keer de rol van de werknemer-bestuurder en de werkgever-toezichthouder bij een gedwongen vertrek in de not-for-profit sector onder een substantieel aantal betrokkenen is onderzocht. En dat die betrokkenen op het proces voor en na het ontslag zelf wilden reflecteren. Het boek is een zinvolle verkenning die - onder de streep - ook gaat over wat goed bestuur en toezicht eigenlijk zijn.

Het boek laat de enorme impact zien die een ontslag voor een bestuurder betekent: persoonlijk als mens, qua verdere loopbaan, imago- en reputatieschade (op het internet), etc. Ontslag behoort tot de tien meest stressvolle gebeurtenissen in het leven. En tegelijk is ontslag niet iets waar veel toezichthouders ervaring mee hebben. Ik zal deze bespreking eindigen met een vraag daarover. Een (naderend) ontslag brengt toezichthouders in een meestal geleidelijk maar altijd intensief proces met allerlei taxatievraagstukken.

Ook de bestuurders komen – zo blijkt uit hun verhalen achteraf - in een voor hen soms moeilijk leesbaar (machts-)proces terecht. Vooral bestuurders met een ‘verbindend’ en loyaal profiel lijken daar soms wat naïef in gestaan te hebben. Soms lag de reden van ontslag in het niet meer passen bij veranderende omstandigheden zoals nieuwe overheidsregels of een fusie. Soms bleek pas na de aanstelling dat de bestuurder met problemen werd geconfronteerd die de Raad van Toezicht ook zelf niet kende. Soms verloor de bestuurder door zijn of haar leiderschapsstijl of houding het draagvlak in de organisatie. Vaak waren het combinaties van factoren, maar het vaakst lag de reden in het persoonlijk niet toegerust blijken te zijn voor de bestuurlijke opdracht.

Niet zelden was een belangrijke aanleiding gelegen in de sfeer van de dynamiek met (de voorzitter van) de Raad van Toezicht. Soms moest iemand ‘geofferd’ worden, omdat een onomkeerbaar proces was ontstaan (met alle media-aandacht van dien). Ook was vaak een (qua ervaring, expertise, verdeeldheid, voorzitterschap, rolvastheid) ronduit zwakke Raad van Toezicht een van de oorzaken van het gedwongen vertrek van de bestuurder.

De auteurs behandelen het gehele ‘verloop van het drama’ (het gaat hier meer om tragedies dan om heldenverhalen), in opgeknipte fases met als doel lessen te trekken uit de ervaringen. Enkele belangrijke – soms vanzelfsprekende, maar daarom niet minder behartenswaardige – lessen voor bestuurders en Raden van Toezicht die ik opteken zijn:

• Profiel en context/opdracht

Neem als toezichthouders bij de aanstelling van een bestuurder de tijd voor het (doen) opstellen van een profielschets en doe (altijd) grondig onderzoek naar de in-en externe context en strategie van de organisatie en de bestuurlijke opdracht (of laat dit doen door een bureau met gedegen branchekennis). Betrek de organisatie daar intensief bij. Dit is de basis om een mismatch te voorkomen.

• Verwachtingen uitspreken en vastleggen

Spreek (veel vaker) verwachtingen naar elkaar uit. Wees duidelijk. ‘Problemen ontstaan zelden groot, maar beginnen veelal klein’, zeggen de auteurs. Vraag als bestuurder expliciet naar wat je Raad van je verwacht. En leg dat vast in documenten zoals een toezichtkader, strategisch beleidsplan, managementcontract en dergelijke.

• Tijd voor dialoog en reflectie

Voer het open gesprek over uitdagingen en dilemma’s, zorg als Raad van Toezicht voor een zeer veilige sfeer en neem dus vooral (meer) tijd voor overleg en afwegingen. Betrek daarin ook leiderschapsstijl, houding en gedrag van de bestuurder, zodat deze zich desgewenst tijdig kan aanpassen. Maak daarbij (veel meer) gebruik van alle vormen van visitatie, evaluatie, inspectie, visie-articulatie, werkgeversgesprek, externe frisse blikken etc.

• De organisatie (blijven) kennen

Zorg dat je als Raad de organisatie zoals het tweede echelon, de medezeggenschap en stakeholders goed (beter dan nu) kent. Luister, stel vragen, wees zichtbaar en sta open voor grote en kleine signalen. Organiseer regelmatige ontmoetingen (dus óók als er geen problemen zijn).

• Feedback zoeken en ontvangen

Wees als bestuurder (veel meer) alert op feedback en zoek die op, neem deel aan intervisiegroepen, neem altijd een coach, onderzoek hoe je eigen leiderschapsstijl, houding en gedrag overkomen, organiseer tegenkracht en tegenspraak.

• Regierol van bestuurders

Neem als bestuurder de regie, bij het proces naar een mogelijk vertrek, maar ook in het proactief versterken van de rolverdeling tussen toezicht en bestuur, tussen werkgever en werknemer. Wees daarin niet afwachtend.

Vanuit tientallen jaren ervaring in de advisering van bestuurders en toezichthouders, maar ook werving en selectie, kan ik deze goede raad alleen maar dubbel en dwars onderschrijven. Verder bieden de auteurs nuttige adviezen aan bestuurders en toezichthouders – om maar een greep te doen – over: de voordelen van het functiecontract; early warnings zien, bespreken en passend interveniëren; de dynamiek in de boardroom; de remuneratiecommissie en dossiervorming; de nadelen van een ‘tweede kans’ bieden; publiciteit, sociale media, imagoschade en externe woordvoering; minnelijke regeling of naar de rechter; de ‘vertrekpremie’ in het jaarverslag; het afscheid nemen; interim-bestuur; etc.

Dit boek gaat over de situatie waarin een bestuurder vertrekt. De vraag andersom: ‘wanneer stapt een Raad van Toezicht op?’, is minstens zo interessant. Wanneer zakt een Raad van Toezicht door het ijs? Aan welke basisnormen moeten toezichthouders voldoen?

Het boek eindigt met de vraag naar hoe het gesteld is met ‘de professionaliteit van de werkgeversrol van de Raad van Toezicht’. Dat is mijns inziens in elk geval één basisvereiste waar een goede Raad van Toezicht aan moet voldoen. En omdat de Raad alleen zichzelf de maat kan nemen, lijkt het me dat elke Raad zichzelf die vraag moet stellen. Na lezing van ‘Onvrijwillig’ is het ook volstrekt aan de orde dat bestuurders ‘hún’ werkgever die vraag stellen. Bestuurders zijn altijd ook werkgever en weten misschien wel beter dan hun toezichthouders wat werkgeverschap betekent. Maar heeft elke Raad van Toezicht van onderwijsorganisaties wel werkgeverservaring ‘in huis’? Staat die expertise in hún profiel? En hoe is dat werkgeverschap belegd en georganiseerd? Wordt hopelijk vervolgd in de goede gesprekken in de boardrooms!