Peter van Lieshout: ‘Accreditatiestelsel is een krachtig signaal’

Na twee jaar voorbereiden en proefdraaien treedt in 2025 het accreditatiesysteem voor onderwijsbestuurders in werking. We blikken terug én vooruit met Peter van Lieshout, voorzitter van de accreditatiecommissie. “De sector heeft nu een mooi instrument dat laat zien: wij investeren serieus in de kwaliteit van bestuurders.”

Peter van Lieshout werd al in een vroeg stadium betrokken bij de plannen om onderwijsbestuurders te accrediteren. Kijkend naar ervaringen in andere sectoren, zoals de zorg en volkshuisvesting, dacht hij mee over het accreditatiekader en het beroepsprofiel. Daarna was hij in de twee pilots voorzitter van de accreditatiecommissie. Peter kijkt met bewondering en tevredenheid terug op het traject: “Ik vind dat er een heel mooi pad bewandeld is, dat het midden hield tussen voortvarendheid en zorgvuldigheid. Die twee dingen staan altijd op enigszins gespannen voet. Maar je moet zoiets niet in één keer van bovenaf droppen. Je wilt juist betrokkenheid, dat er de tijd en de ruimte is voor bestuurders en alle relevante organisaties om mee te denken.”

Krachtig signaal
De acceptatiegraad is hoog: zowel de leden van de VvOB als van de PO-raad en de VO-raad hebben ingestemd met de ingezette koers. Dat de beroepsgroep deze accreditatie zelf initieerde, geeft een krachtig signaal af, vindt Peter. “In Nederland zijn twijfels over de kwaliteit van het onderwijs, steeds meer en steeds steviger. Het krediet van onderwijsbestuurders in Den Haag is een stuk afgenomen de afgelopen tien jaar. Daardoor krijg je een politiek proces van strakker in de sturing: strengere kaders stellen, proberen zaken buiten besturen om te regelen, dat zie je terug in steeds meer doelsubsidies die specifiek geoormerkt zijn. Dan helpt het als bestuurders wat proactiever en wat steviger naar buiten treden als beroepsgroep: ‘Beste samenleving, wij staan voor de kwaliteit van ons funderend onderwijs, we kijken daar kritisch naar en doen de dingen die daarbij horen.’ De sector heeft nu een mooi instrument dat laat zien: wij investeren heel serieus in de kwaliteit en professionaliteit van bestuurders.”

Reflectieproces
Accreditatie wordt vaak gezien als een soort toets, terwijl juist het lerende element, de permanente reflectie en ontwikkeling, centraal moet staan. Daar is bij de opzet van de pilots goed over nagedacht. “Je wil dat het niet primair een vorm van afvinken is. Accreditatie moet bijdragen aan het reflectieproces van bestuurders, hoe zij hun rol vervullen, en dat je daarin op individueel niveau, maar daardoor ook op collectief niveau als sector, stapjes zet. Tegelijkertijd moet het systeem ook wel competente bestuurders opleveren. Alleen bereid zijn om te leren, is bijvoorbeeld te mager. Daar hebben we met de auditoren goed naar gekeken op zogenoemde kallibratiedagen: hoe voer je de gesprekken op een goede manier, waar zoom je op in en hoe kom je tot een oordeel?”

Voldoende auditoren
Er moet de komende maanden nog veel werk verzet worden om het accreditatiestelstel in te voeren. Grote uitdaging is de werving van voldoende auditoren, want daar zijn er meer van nodig. “Je wil dat het serieuze gesprekspartners zijn voor de bestuurders. Auditoren hebben vaak andere maatschappelijke functies, willen het ook niet te vaak doen. Verder moet je ze allemaal meenemen in wat de kern van de taak is, ons normenstelsel, de professionele protocollen die we gebruiken bij de gesprekken. Dat vraagt om investeringen aan de kant van de commissie en de auditoren.”

Finetuning
Er zijn nog meer kwesties om uit te werken, zoals de geldigheid van de accreditatie (twee of vijf jaar), een beroepsprocedure, hoe ga je om met net gestarte bestuurders, interim-bestuurders of iemand die vlak voor zijn pensioen zit. Ook het meenemen van bestuurders van samenwerkingsverbanden in het accreditatiestelsel vergt nog wat finetuning. Het gaat dan om andere accenten bij de invulling van het gesprek of het beroepsprofiel. Van een bestuurder van een samenwerkingsverband mag je in hoge mate vaardigheden in het kader van netwerkontwikkeling vragen, legt Peter uit. “Een SWV-bestuurder moet in staat zijn niet alleen de contacten goed te houden, maar ook met al die partijen, met hun eigen belangen en ideeën, gezamenlijk verder te komen. Dan moet je toch of het nu om vijf of, op sommige plekken in Nederland, veertig organisaties gaat tot reële afspraken zien te komen. In termen van stuurmanskunsten met zoveel partijen, dan mag je wel twee plusjes zetten achter die vaardigheden. Daarentegen mag je van bestuurders van onderwijsorganisaties vragen dat ze weer meer bekwaam zijn in thema’s als digitalisering van het onderwijs of de omgang met complexe HR-vragen. Tegelijkertijd zijn er ook verschillen tussen bestuurders van onderwijsorganisaties. Het maakt ook uit of iemand een eenpitter is met een school van zes klassen in het primair onderwijs of een megaorganisatie zoals we die in Nederland ook wel kennen. Vanuit de twee proefrondes denk ik: de systematiek is vrij universeel, de verschillen zijn redelijk gemakkelijk in te passen. Daar komen we wel uit.”