Wat kunnen we leren van onvrijwillig vertrokken bestuurders? Keynote-speech van Pieter Wijnsma

It takes two to tango - in dit geval: een bestuurder en een raad van toezicht. Pieter Wijnsma, die promoveerde op de ethiek van het besturen, liet ons tijdens zijn keynote-speech op onze ALV zien welke lessen we kunnen trekken uit het onvrijwillig vertrekken van bestuurders.

Schade en schande
De inspiratie voor zijn onderzoek komt deels uit Pieters eigen ervaringen als bestuurder. “Ik heb me na mijn vertrek afgevraagd: wat had ik anders kunnen doen? De omstandigheden waren lastig, maar ik had het gevoel dat er ook voor mezelf lessen te leren waren.” In de periode erna gaf Pieter scholing en coaching aan bestuurders in met name de zorg. “Het onderwerp bleef me intrigeren: hoe werkt dat spel tussen een bestuur en de raad van toezicht? Wat kunnen we als bestuurders opsteken van al die gevallen waarin een ‘min of meer gedwongen’ vertrek aan de orde is?” Het resulteerde in een promotieonderzoek, het boek ‘De goede bestuurder. Dienstbaar en zorgzaam’ en uiteindelijk, samen met Hildegard Pelzer en Monika Milz, ‘Onvrijwillig. Lessen uit het gedwongen vertrek van bestuurders’.

Eer aan jezelf
Voor het onderzoek spraken Pieter en zijn collega’s 45 bestuurders en 25 toezichthouders, met in totaal 81 casussen van min of meer gedwongen vertrek. “Een gedwongen vertrek is duidelijk”, vertelt Pieter, “dan wordt de bestuurder uit zijn functie gezet. ‘Min of meer gedwongen’ wil zeggen dat je als bestuurder de bui al ziet hangen en de eer aan jezelf houdt.” Voor het eventuele vervolg van een bestuurderscarrière kan dat een hoop verschil maken. “We zien in ons onderzoek dat slechts een derde van de bestuurders opnieuw als bestuurder aan de slag kan. Van de bestuurders die zelf zijn opgestapt, is dit 56%.”

Omgaan met macht
Aan het opstappen van een bestuurder ligt vaak een combinatie van factoren ten grondslag. “Het niet realiseren van de bestuurlijke opdracht, een botsende bestuursstijl, een machtsstrijd aan de top en een gebrek aan draagkracht bij stakeholders zijn veelgehoorde redenen.” In een klein aantal gevallen gaat het om integriteitsissues. “Wat mij opviel, is dat relatief veel bestuurders aangaven: ik heb niet zoveel met macht en vind het moeilijk daarmee om te gaan. Ergens snap ik dat, maar het is wel iets waar je als bestuurder op voorbereid moet zijn. Er gebeurt nu eenmaal van alles dat niet door de beugel kan en daar moet je op kunnen acteren. Dat geldt ook in een raad van toezicht. Zeker wanneer er media-aandacht bij komt kijken, kan het soms lelijk worden. Dan moet er bij wijze van spreken iemand geofferd moet worden om door te kunnen gaan.”

Lessen voor bestuurders en toezichthouders
Voor een geslaagde wisselwerking tussen bestuurder en raad van toezicht is het van belang om bij de start goed na te gaan of er een match is. Daar ligt een belangrijke rol voor de bestuurder zelf. Pieter: “Het klinkt als een open deur, maar je ziet het in de praktijk vaak fout gaan. Kijk goed naar je relatie tot de anderen in de top van de organisatie. Zie je jezelf intensief en prettig met deze mensen samenwerken? Wees daar heel eerlijk in. Zorg ook voor voldoende spiegels, zodat je echt goed in beeld hebt of jij de juiste persoon bent op deze plek.” Een andere tip die Pieter geeft: blijf de regie voeren over je eigen vertrek. “Dat kan enorm helpen, zoals we al zagen in de percentages van terugkerende bestuurders. En wees je ervan bewust dat je arbeidsrechtelijke positie kwetsbaar is, dat een vertrek grote impact heeft en dat de verwerking daarvan tijd vergt. Ook als je zelf bent opgestapt.”

Toezichthouders geeft Pieter deels dezelfde lessen mee. “Ook hier: besteed gerichte aandacht aan een goede, vertrouwensvolle beginsituatie. Zorg dat de verwachting helder zijn, geef tijdig feedback en neem de ruimte om het goede gesprek met elkaar te voeren. Het komt voor dat er al tijdenlang iets gonst over het aftreden van een bestuurder, zonder dat deze er zelf weet van heeft. Dat wil je niet.”

Alertheid
Vanuit de zaal komt de vraag hoe het mogelijk is dat je een falende bestuurder soms een spoor ziet trekken door het land. Hoe komt zo iemand steeds weer aan de bak? Dat is feitelijk de verantwoordelijk van de raad van toezicht, zegt Pieter. “Het kan zijn dat er niet goed is doorgevraagd. Vergeet niet dat bepaalde mensen zichzelf ontzettend goed kunnen verkopen. Als rvt moet je daar doorheen kunnen prikken, hoe lastig dat ook is.”

Ook als bestuurder moet je alert zijn, zeker in bepaalde omstandigheden, vertelt Pieter. “Bijvoorbeeld wanneer er sprake is van een veranderende opdracht, een wisseling in het voorzitterschap, een fusie of een crisis van welke aard dan ook. Dat zijn de momenten waarop het vaak gaat rommelen tussen bestuur en rvt.” Ook bovengemiddelde media-aandacht voor jou of je organisatie kan een trigger zijn. “Dat is iets wat voor bestuurders in alle sectoren geldt: de beeldvorming in de media kan tegen je werken. Alsof bestuurders allemaal zouden zijn losgezongen van de realiteit. Wat dat betreft sta je als bestuurder al gauw met 1-0 achter.” Het goede nieuws: het boek ‘Onvrijwillig’, dat onze leden op de ALV mee naar huis kregen, helpt je om die achterstand om te buigen.

Juridische bijstand nodig?
Als VvOB hebben we een samenwerking met de Stichting Rechtsbijstand Bestuurders Onderwijs (SRBO). Stieneke Stokman-Prins vertelde tijdens de ALV over de ondersteuning die SRBO onderwijsbestuurders kan bieden. Bekijk op onze website de mogelijkheden om als VvOB’er voordelig lid te worden van de SRBO.